A McKinsey nem mondja el az igazságot
„Építs AI-agentikus csapatokat! Gondolkodj merészen! Mozdulj gyorsan!”
Ezt mondja a McKinsey 2025-ös tanulmánya az „agentikus szervezetekről”. És papíron teljesen igazuk van.
De van egy apró probléma: 89% még mindig ipari korszakban él.
Nem azért, mert nem tudnak AI-t venni. Nem azért, mert nincs budget. Nem azért, mert a technológia túl bonyolult.
Hanem azért, mert senki nem beszél arról, MI GÁTOLJA valójában a transzformációt.
10 év, 53 projekt, 90%-ban KKV. Láttam bedőlni projekteket, amik „papíron” tökéletesek voltak. És láttam sikerülni olyanokat, amik „papíron” esélytelennek tűntek.
A különbség soha nem a technológiában volt.
Ez a cikk arról szól, amit a McKinsey, a Gartner, és a többi nagytanácsadó nem mer megírni. Mert ha megírnák, akkor rá kellene mutatniuk a vállalatok vezetőire.
És az rossz üzlet.
A McKinsey fényes világa
Nézzük meg, mit mond a McKinsey legfrissebb tanulmánya az „agentikus szervezetről”:
„5 pillér kell:”
- Üzleti modell – AI-native csatornák, hyperpersonalizáció
- Operációs modell – Kis agentikus csapatok (2-5 ember + 50-100 AI ügynök)
- Governance – Real-time, data-driven döntéshozatal
- Munkaerő & kultúra – Kockázatvállalás, kísérletezés
- Technológia & adat – Agentic AI mesh, proprietary data
Hangzik jól, nem?
Aztán jön az a mondat, ami mindent megváltoztat:
„A kultúra lesz a ragasztó és az etikai iránytű az agentikus szervezetekben.”
Rendben. De honnan jön a kultúra?
A McKinsey nem mondja. Mintha a kultúra valami természeti jelenség lenne. Mint az eső. Vagy van, vagy nincs.
De nem így működik.
A kultúra a vezetőből jön. És ha a vezető mérgező, akkor a kultúra is mérgező lesz. És ha a kultúra mérgező, akkor az AI csak gyorsabban fog bedőlni a projekt.
Amit a nagytanácsadók nem mondanak el
Van egy oka, amiért a McKinsey, Deloitte, PwC és társaik nem írják meg ezt a cikket.
Mert ha leírnák, hogy „a legtöbb digitális transzformáció azért bukik el, mert a vezető nárcisztikus vagy hübrisztikus típus”, akkor:
- Nem kapnának több projektet – melyik CEO fizet azért, hogy ujjal mutogassanak rá?
- Elveszítenék a kapcsolatokat – C-suite szinten kényelmetlen igazságokat mondani = kiskapuzás
- Nem tudnák eladni a „megoldást” – mert a megoldás nem egy új AI platform, hanem vezetői önreflexió
Ezért találták ki a „kulturális transzformáció” fogalmát.
Mert sokkal egyszerűbb azt mondani: „Ti nem vagytok elég innovatívak”, mint azt, hogy: „A főnökötök személyisége gátolja az innovációt.”
De én nem multinacionális tanácsadó vagyok. Én interim CDO. Nekem nem az a dolgom, hogy kellemetlen legyek. Hanem az, hogy őszinte legyek.
És az őszinte válasz: a legtöbb DX projekt azért bukik el, mert a vezető nem hajlandó változni.
A valóság: 90%-ban KKV, 90%-ban toxikus kultúra
Az elmúlt 10 évben dolgoztam induló startupokkal, közepes gyártó cégekkel, multinacionális leányvállalatokkal. De 90%-ban KKV volt.
És ott láttam a mintát.
Minta #1: "Legyetek bátrak!" - De ne hibázzatok
A helyzet:
A CEO összehív mindenkit: „Csináljunk digitális transzformációt! AI! Innováció! Legyetek bátrak, kísérletezzetek!”
2 hónap múlva:
Egy csapat kipróbál egy új AI-alapú customer service megoldást. Nem működik tökéletesen. A CEO reakciója:
„Ezt miért nem teszteltétek jobban? Miért nem gondoltatok erre előre? Ez miért került ennyibe? Ki volt felelős?”
Eredmény:
A csapat megtanulja: „Kísérletezés = jó, amíg sikerül. Ha nem sikerül = büntetés.”
És utána csodálkozik a CEO, hogy „miért nem elég innovatív a csapat?”
Minta #2: "Agilis vagyunk!" - Papíron
A helyzet:
Bevezetik a Scrum-ot. Vannak sprint-ek. Retrospektívák. Daily standup-ok. Minden szuper.
De:
Minden sprint végén a CEO „átnézi” az eredményt. És ha nem tetszik, akkor:
„Hát, ez nem az, amit gondoltam. Ezt csináljátok át. És egyébként, miért nem csináltátok inkább azt, amit 2 hónapja mondtam?”
Eredmény:
Az „agilis” csapat valójában waterfallban dolgozik, csak 2 hetes szakaszokban. Mert a CEO nem delegál, csak mikromenedzsel 2 hetente.
Minta #3: "Mindenki mérhető" - Kivéve én
A helyzet:
Bevezetünk egy BI dashboardot. KPI-ok mindenkinek. Sales, marketing, IT, middle management. Átláthatóság!
De:
A vezetői döntések nincsenek a dashboardon. Nincs KPI arra, hogy:
- A CEO által allokált erőforrások mennyire hatékonyak
- A CEO által indított projektek hány százaléka sikeres
- A CEO által hozott stratégiai döntések ROI-ja
Amikor megjegyzem:
„Hát, ezek komplexebb döntések. Nem lehet egy számba sűríteni.”
Fordítás:
„Mindenki más mérhető, de én nem vagyok hajlandó mérhetővé válni.”
Miért nem működik a McKinsey modell a valóságban?
A McKinsey szerint kell:
1. Kockázatvállalási kultúra
McKinsey mondja a venture building tanulmányában:
„68% sikert csak azok érnek el, akik kockázatvállalási kultúrát építenek.”
A valóságban:
A „kockázatvállalás” azt jelenti: „Próbáld ki, de ne bukjon el.”
Ha sikerül → „Látjátok? Én már mondtam, hogy jó ötlet!”
Ha nem sikerül → „Miért nem teszteltétek jobban?”
Ez NEM kockázatvállalás. Ez színház.
(Részletesebben erről: Miért nem működik az AI bevezetés a legtöbb cégnél? – The Precursorius Magazin)
2. Hibázás megengedett
McKinsey mondja:
„Az embereknek világossá kell válnia, hogy nem csak megengedett, hanem elvárás a mérsékelt kockázatvállalás.”
A valóságban:
Egy projekt bedől. A csapat bemutatja a „lessons learned”-öt. A CEO reakciója:
„Rendben, de KI volt felelős ezért? Mert ezt nem engedhetjük meg újra.”
Fordítás:
„Tanulhattok a hibákból, de valakinek bűnhődnie is kell értük.”
És utána csodálkoznak, hogy a csapat nem mer kísérletezni.
3. AI insights alapján gyors változtatás
McKinsey mondja:
„Az AI insights-ok alapján az agentikus csapatok gyorsan pivotálnak.”
A valóságban:
Az AI azt jelzi: „Ez a kampány nem működik. Változtassunk.”
A vezető reakciója:
„Hát, az AI nem érti a mi piacunkat. Én tudom, hogy ez fog működni. Csináljuk tovább.”
3 hónap múlva bedől a kampány.
„Látjátok? Az AI nem működik.”
A 3 szervezeti toxin, amit a McKinsey nem nevez meg
10 év alatt láttam 3 visszatérő toxikus mintát. Ezek mindegyike a vezetőből indul ki.
Toxin #1: Nárcisztikus vezető
Jellemzők:
- Minden pozitív eredmény az övé, minden negatív a csapaté
- Visszajelzés = támadás
- Az AI/BI csak akkor „jó”, ha az ő eredményeit támasztja alá
Hogyan gátolja az AI projektet:
Az AI nem a szervezet teljesítményét méri, hanem a vezetőt védi a felelősségre vonástól.
Dashboard manipuláció: „Az AI rosszul van kalibrálva.”
Blame shifting: „A gép nem tudja, amit én tudok.”
Surveillance: „Lássuk, ki dolgozik ténylegesen.”
Eredmény:
Az AI nem insight engine, hanem megfigyelő rendszer.
(Erről részletesebben a következő cikkben írok.)
Toxin #2: Hübrisztikus vezető
Jellemzők:
- Korábbi sikerek alapján képtelen meglátni a jelenlegi valóságot
- „Nálam már működött ez 10 éve”
- Az AI eredményeit felülírja a „saját tapasztalatával”
Hogyan gátolja az AI projektet:
Az AI prediktív modell azt mondja: „Ez nem fog működni.”
A vezető: „De 2015-ben működött. Akkor most is fog.”
Eredmény:
Az AI ajánlásait ignoráljuk. 6 hónap múlva bedől a projekt. „Látjátok? Az AI nem működik.”
Toxin #3: Önfejlesztés-rezisztens vezető
Jellemzők:
- „Én nem értek a technológiához, erre vannak a szakemberek”
- De minden döntést ő hoz meg – technológiai, stratégiai, operatív
- Nem hajlandó tanulni – sem digitális, sem vezetői készségeket
- Mikromenedzsment: mindent kontrollál, semmit nem delegál
- Stopperrel méri a csapatot, de saját magát soha
Hogyan gátolja az AI projektet:
A vezető nem érti, mit csinál az AI. De ő dönti el, mire használják. Nem hajlandó fejlődni, de elválja másoktól.
Példa:
„Ezt az AI-t használjuk arra, hogy lássuk, ki mennyi órát dolgozik.”
A csapat: „De ez egy prediktív analytics eszköz, nem egy time tracker.”
Vezető: „Mindegy, a lényeg, hogy lássam, ki dolgozik. Egyébként ti miért nem vagytok még innovatívabbak?”
Eredmény:
Milliós AI tool → használva mint jelenléti ív. A csapat frusztrált. Az innováció meghal. És a vezető „nem érti, miért nem működik.”
És ha megkérdezed tőle: „Mit tanultál az elmúlt évben vezetőként?”
Hosszú csend. Vagy: „Hát, én már tapasztalt vagyok, nekem nem kell tanulnom.”
A McKinsey aranyszabálya - és hogy miért nem elég
A McKinsey azt írja:
„Gondolkodj merészen, mozdulj gyorsan, menj mélyre.”
Ez jó tanács. De hiányos.
Mert azt nem mondja meg:
1. Mit teszel, ha a vezető BÜNTET minden merészséget?
Nem menekülsz. Nem újratervezed. Csak „próbálkozol tovább”. És 6 hónap múlva te leszel a következő „rossz beszállító”.
2. Mit teszel, ha a "gyors mozdulás" azt jelenti, hogy NINCS idő gondolkodni?
A vezető azt mondja: „Gyorsan kell AI-t bevezetni, mert a konkurencia is csinálja.”
De nincs idő megkérdezni: „Miért akarunk AI-t? Mi a probléma, amit megold?”
Eredmény:
Gyors projekt. Rossz projekt. Bedőlt projekt.
3. Mit teszel, ha "mélyre menni" azt jelenti, hogy a vezető a probléma forrása?
Diagnosztizálod a szervezetet. És azt látod: minden gát a vezető személyiségéből indul ki.
De erről nem beszélhetsz. Mert „ne legyen konfliktus”. „Legyen konstruktív”. „Ne mutogass ujjal”.
Eredmény:
Körbe-körbe jársz a probléma körül. De sosem oldod meg. Mert a probléma nem technológiai, hanem emberi.
(Kapcsolódó cikk: A vezetői megújulás: Handy nyomán – arról, hogy a vezetői önreflexió miért kritikus)
A "csak csináljátok" szindróma
Van egy mondat, amit 53 projektből legalább 40-ben hallottam:
„Csak csináljátok. Bízzatok bennem, támogatlak titeket.”
És komolyan gondolja. Abban a pillanatban, abban a meeting-ben, a CEO tényleg úgy érzi, hogy támogat.
De 2 hónap múlva:
Első konfliktus. Első patthelyzet. Első olyan pillanat, amikor az AI azt mondja: „A CEO döntése rossz volt.”
És akkor kiderül: a „támogatás” addig tart, amíg minden az ő kedvére történik.
Amint az innováció megkérdőjelezi az ő döntéseit, a támogatás hirtelen véget ér.
És akkor jön a klasszikus:
„Hát, ezt azért beszéljük meg. Ez egy kicsit más, mint ahogy elképzeltem. Nem biztos, hogy jó irány.”
Fordítás:
„Amíg egyetértesz velem, támogatlak. Ha nem értesz egyet, akkor gátlak.”
És a csapat megtanulja: „Innováció = az, amit a főnök jóváhagy. Minden más = lázadás.”
A 3 leggyakoribb veszélyjel - amit NEM vettél észre
Ha most digitális transzformációs vagy AI projekten dolgozol, nézd meg, van-e jelen ezek közül bármelyik:
🚩 Veszélyjel #1: "Nálunk már próbálták, de..."
Mit mond a vezető:
„Nálunk már volt AI projekt, de a csapat nem volt elég jó hozzá.”
Mit jelent ez valójában:
Bedőlt egy projekt. De a vezető nem vállalja a felelősséget. Ha Te is bedőlsz, Te leszel a „rossz beszállító”.
Teszt kérdés:
„És abban a projektben Önnek mi volt a felelőssége?”
Ha a válasz: „Hát, én megadtam mindent…”, akkor menekülj.
🚩 Veszélyjel #2: A dashboard csak "lefelé" méri a teljesítményt
Mit látsz:
Minden KPI az alkalmazottakat méri. Sales, marketing, IT. De a vezetői döntések nincsenek nyomon követve.
Mit jelent ez:
„Mindenki más mérhető, én nem.”
Teszt kérdés:
„Mérjük a vezetői döntések hatékonyságát is?”
Ha hosszú csend, vagy „hát, azok komplexebbek…”, akkor tudod a választ.
🚩 Veszélyjel #3: "Igen, DE..." minden javaslatra
Mit mondasz:
„Az AI azt mutatja, hogy 30%-ot lehet spórolni, ha átszervezzük a folyamatot.”
Mit válaszol a vezető:
„Igen, DE ez a folyamat 10 éve így működik.”
Mit jelent ez:
A vezető nem kérdőjelezi meg a saját rendszerét. Az AI csak akkor „jó”, ha megerősíti, amit ő már tud.
Teszt kérdés:
„Ha az AI olyat mutat, ami ellentmond a jelenlegi gyakorlatnak, melyiknek hiszünk?”
Ha „kontextus függő”, nem „az adatoknak”, akkor baj van.
Mi az, amit a McKinsey jól mond?
Hogy ne legyen félreértés: a McKinsey nem hazudik.
Amit leírnak, az mind igaz. Az 5 pillér létezik. A sikeres cégeknél működik. Az agentikus szervezet valóban a jövő.
De.
Azt nem mondják meg, hogy hogyan jutunk el oda, ha a vezető gátolja.
Azt nem mondják meg, hogy mit teszel, ha a kultúra mérgező, mert a vezető mérgező.
Azt nem mondják meg, hogy mikor kell abbahagyni a projektet, mert strukturálisan be van állítva a bukásra.
És ez nem azért van, mert rosszindulatúak. Hanem mert nem az ő munkájuk.
Az ő munkájuk: leírni, hogy mi a best practice. Mi működik, ha minden rendben van.
Az én munkám: diagnosztizálni, hogy miért nincs minden rendben.
Mit tehetsz, ha felismerted magad?
Ha most azt érzed, hogy „ezt az egész cikket rólunk írták”, akkor 3 lehetőséged van:
1. Szembenézel vele
Diagnosztizálod a szervezetet – beleértve a vezetőt is.
Nem azért, hogy ujjal mutogass. Hanem azért, hogy megértsd, mi a probléma.
Ha a vezető hajlandó változni, akkor dolgozol vele. Ha nem hajlandó, akkor jelzed, és nem vállalod el a projektet.
2. Körbemanőverezed
Megpróbálod „megoldani” úgy, hogy a vezetőt „kikerülöd”.
Középvezetői szinten fejleszted a kultúrát. „Grass roots” innovációt építesz. Bízol benne, hogy a vezető „majd rájön”.
Eredmény 90%-ban:
6-12 hónap múlva bedől a projekt. Mert a vezető előbb-utóbb blokkolja. És te leszel a „rossz tanácsadó”.
3. Elfogadod, és továbblépesz
Van olyan szervezet, ahol egyszerűen nem lehet digitális transzformációt csinálni. Nem technológiai okokból, hanem emberi okokból.
És ilyenkor a legprofibb döntés: nem vállalod el.
Nem azért, mert gyenge vagy. Hanem azért, mert látod a valóságot.
Zárszó: Az a kérdés, amit fel kell tenned
Mielőtt belevágsz a következő digitális transzformációs vagy AI projektbe, tedd fel magadnak ezt a kérdést:
„Miért bukott el az előző projekt?”
- Ha a válasz: „Rossz beszállító” → Gyanús. Talán nem a beszállító volt a probléma.
- Ha a válasz: „Túl ambiciózus volt” → Talán. De miért volt túl ambiciózus? Ki döntötte el?
- Ha a válasz: „A csapat nem volt elég jó” → Ez már nagyon gyanús. A vezető nem látja a saját szerepét.
A való válasz 90%-ban:
„A vezető nem volt hajlandó változni. És mindenki más hibáztatott, csak önmagát nem.”
De ezt sosem fogja kimondani egy McKinsey-tanulmány.
Ezt csak én mondom ki. Mert én nem multinacionális tanácsadó vagyok. Én interim CDO vagyok, aki látta bedőlni 53 projektből legalább 30-at.
És ha van valami, amit megtanultam: a technológia nem oldja meg azokat a problémákat, amelyeket az emberek okoznak.
Kúsz Péter
Interim CDO/CAIO | The Precursorius
Mert az őszinteség a legjobb szolgálat.
Következő cikk a sorozatban:
„Amikor a vezető a probléma: Nárcisztikus leadership és az AI vaksága”
Ha felismerhetőek voltak számodra a fenti minták, akkor a következő cikkben konkrétan lebontom:
- Hogyan diagnosztizálod ELŐRE, hogy a vezető gátolja-e az innovációt?
- Mi a teendő, ha a vezető ellenáll?
- Hol van az a határ, amit az interim CDO nem léphet át?
Mert a probléma felismerése csak az első lépés.
A megoldás az, hogy mit csinálsz vele.
Következő lépések:
Ha kérdéseid vannak, vagy szeretnéd, hogy diagnosztizáljam a szervezetedet:
🌐 chief-digital-officer.hu
🔗 LinkedIn: Kúsz Péter
Amit vállalok:
- Őszinte diagnosztika – még ha fáj is
- Fejlesztés minden szinten (vezető, középvezetők, csapat)
- Jelzés, ha a projekt strukturálisan bukásra van ítélve
Amit NEM vállalok:
- Projektet, ahol a vezető nem hajlandó mérhetővé válni
- „Majd megoldom valahogy” hozzáállást
- Hazudni arról, hogy mi a probléma
Mert nem minden projekt éri meg. És nem minden vezető érdemes rá.
Források és további olvasnivalók
McKinsey tanulmányok:
- McKinsey & Company (2025) – „The agentic organization: Contours of the next paradigm for the AI era”
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-agentic-organization-contours-of-the-next-paradigm-for-the-ai-era - McKinsey & Company (2025) – „The way to win in corporate venturing: Serial building and AI”
https://www.mckinsey.com/capabilities/business-building/our-insights/the-way-to-win-in-corporate-venturing-serial-building-and-ai
The Precursorius Magazin kapcsolódó cikkek:
- Kúsz Péter (2025) – „Miért nem működik az AI bevezetés a legtöbb cégnél?”
https://the-precursorius.hu/szervezeti-ai-bevezetese-hibak/ - Kúsz Péter (2026) – „A Davos figyelmeztetés: amit a KKV-k nem hallanak meg”
https://the-precursorius.hu/a-davos-figyelmeztetes/ - Kúsz Péter (2025) – „A vezetői megújulás: Handy nyomán”
https://the-precursorius.hu/a-vezetoi-megujulas-handy-nyoman/
Következő cikk ebben a sorozatban:
Kúsz Péter (2026) – „Amikor a vezető a probléma: Nárcisztikus leadership és az AI vaksága”
chief-digital-officer.hu/narcisztikus-vezeto-ai-vaksaga
