1,59 millió elköltve — és semmi eredmény: az interim vezető (CDO) másképp számol
Van egy kérdés, amit a magyar KKV-k 90%-a feltesz, amikor külső szakembert keres:
„Mennyibe kerül?”
Van egy kérdés, amit az 1–2 milliárd feletti cégek tesznek fel:
„Mennyibe kerül, ha NEM csináljuk meg?”
Ez a cikk arról szól, hogyan gondolkodik másképp egy 180 milliós és egy 1,5 milliárdos cég tulajdonosa — és miért tanulhat az egyik a másiktól. Nem azért, mert az egyiknek igaza van és a másiknak nincs. Hanem azért, mert ugyanazt a hibát más méretben követik el.
Íme egy látszólag jó kérdés — "Mennyibe kerül?"
István 47 éves ügyvezető tulajdonos, a cége évi 180 millió forintot forgat. Gépipari beszállító, 12 munkatársa van. 2 éve tudja, hogy digitalizálnia kell: a rendeléskezelés kézzel megy, az ajánlatok Excelben készülnek, a raktárkészletet fejben tartja a raktáros.
Úgy dönt, keres valakit aki „megcsinálja az IT-t.”
Kap 3 árajánlatot:
- Egy freelancer: havi 180.000 Ft (~500 EUR), „megcsinálom amit kell”
- Egy kisvállalkozás: havi 350.000 Ft (~970 EUR), „bevezetünk egy rendszert”
- Egy e-kereskedelmi interim vezető: 650.000 Ft (~1.800 EUR) az első hónapra — feltérképezés, folyamatelemzés, döntést készít elő, utána projekttervet rak össze.
István a 180 ezrest választja. Mert az a legolcsóbb. De ebben az alkuban nem csak az ár ment le. A projekt scope is.
Az 1. ajánlat, nyert - de ez biztos győzelem?
Mi fér bele 180 ezerbe, őszintén?
A szabadúszó freelancer valószínűleg junior — ez nem a főmunkája, megbízást akart. Elvállalta, amit István felkínált.
Két-három hónap alatt beállít egy WordPress (WooCommerce) webáruházat és egy Google Táblázat Sheets alapú raktárnyilvántartást. Pontosan annyit, amennyit a budget lehetővé tett.
A lényeg nem hangzott el — sem az egyik, sem a másik oldalon.
Ki kezeli a webshopot nap, mint nap? Ki csomagolja a terméket, és hogyan érkezik meg hozzá a rendelés? A raktáros hogyan látja valós időben a készletet? Ezek a webkereskedelem operációs folyamatai — és ezek nélkül a legjobb telepítés is egy gazdátlan rendszer marad.
Miért nem kerültek elő ezek a kérdések? Mert István sem tette fel őket. Nem azért, mert nem számítottak — hanem mert, ahol az ember nem ért valamihez, ott kerüli a témát. Ha kérdez, kiderül hogy nem ő van hatalmi pozícióban. Ezt kevesen látják tudatosan ebben a szakaszban.
A freelancer miután wordpress alapú webáruházat feltelepítette, ehhez az online marketing eszközöket beállította. A kész telepítéseket megmutatta Istvánnak. Ezt követően magára hagyja az ügyfelét – a feladatát elvégezte.
István pedig azt látja, hogy a raktáros továbbra is fejben tartja a készletet, mert „nem bízik a táblázatban.” Az ajánlatokat továbbra is Excelben csinálja, mert a webshop nem kapcsolódik sehova.
Egyik fél sem hibás önmagában. Az ár szabta meg a scope-ot, a scope kizárta a folyamatokat, a folyamatok hiánya hozta az eredményt.
A 2. ajánlat, rendszert ígért - újabb próba
6 hónap múlva István újrakezdi. Most a havi 350 ezrest (~970 EUR) választja. Meglehet ezt a logikát követte:
- A „bevezetünk egy rendszert” ígéret komolyabbnak hangzik mint a „megcsinálom amit kell”
- Kisvállalkozás, nem egyetlen ember — úgy tűnik, van mögötte valami
- Az első kudarc után István már tudja, hogy kell valami több.
István, amit nem kérdez meg most sem: mi az a rendszer pontosan? Hogyan illeszkedik a raktár és a csomagolás folyamatához? Ki fogja üzemeltetni, ha bevezetik? És a 12 munkatársból kit von be — ki lesz az aki átveszi és viszi tovább?
Az ár nőtt. A kérdések száma nem. Maradtak szürke foltok.
Nem került szóba a strategikusbb nézőpont, teljesebb folyamat-feltérképezés, továbbá a rendszerintegrációt követő betanítás, ugyanis ezek kikerültek az ajánlati árból, miután István lealkudta: „majd mi tudjuk, a dolgunk. Nekem csak egy rendszer kell – nem kell ez a körítés hozzá.”
A kisvállalkozás leszállítja, ami a scope-ba belefért.
A webshop bővbb lett mint amit a freelancer először beállított. A Google környezetben drive mappákban több adatfájl került fel. Néhány funkció leírás. A Szolgáltató szerint kész van a projekt. István szerint ez csak félkész állapot, mert senki nem tudja mit kellene csinálnia és István nem tudja kinek adja át. Minden feladat továbbra is belőle indul ki. A 12 alkalmazottja közül senki nem lett bevonva — holott lett volna aki alkalmas rá.
Eddig költött: 1,59 millió forintot (~4.400 EUR). Az eredmény nem nulla — csak közelít hozzá. Balszerencsének tűnhet. Az lenne? Ez inkább digitális érettség kérdése. Ahol a régi működésről át kell állni az új működésre, – ezt hívjuk digitális transzformációnak – amely nem csak digitális témakört tartalmaz. Ezek azok a tételek, amelyek költség oldalról nézve könnyedén le lehet húzni a listán.
A 3. ajánlat, amit István nem választott
Volt egy harmadik ajánlat is. 650.000 Ft (~1.800 EUR) az első hónapra — feltérképezés, folyamatelemzés, projektterv. Egy e-kereskedelmi interim vezető, aki all-in ismeri a területet: a shopot, a raktárt, a csomagolási folyamatot, az integrációkat, és azt is, hogy egy 12 fős csapatból kit lehet és kit kell bevonni.
István, a legolcsóbb ajánlathoz képest drágállta, ezért elengedte a további gondolkodást a tartalom összevetéséről.
Nézzük meg mi történt volna, amikor másképp választ.
Az 1. hónapban az e-kerekedelmi és digitalizációs interim vezető nem rendszert telepít — hanem feltárja mi a helyzet ott ahová hívták. Megnézi a gépipari cég piaci helyezetét, lehetőségeit, múltját, jelenét. Értekezik István jövőképéről. Megkérdezi hogyan szolgálják ki az ügyfeleket, hogyan mozog a rendelés-kezelés a raktárig.
Felkérdezi a raktárost, az irodai munkatársat, az értékesítő kollégákat. Istvánnak prezentációt készít, elmondja mire jutott. Hol lehetnek a beavatkozási pontok. „Ez itt nem csak webshop rendszer, ez itt teljes digitális transzformáció, amellyel ez és ez az eredményre gyakorolt hatás érthető el – ha vezethetem ezt a fejlődési munkát” – mondja.
Megmutatja mi az ami működhet, és mi az ami eddig sem működött — és ezután nem fog.
A szervezeti működés folyamatai nincsenek leírva, tehát nem tudjuk mi tekinthető jó munkának és mi kevésbé. Így nem lesz tiszta mit lehet és kell digitalizálni. Amíg ez nincsen meg, addig nagyobb valószínűség mutatkozik arra hogy elsüllyedt fejlesztés lesz ebből.
A projekt scope addig marad zavaros, amíg a büdzsé nem engedi meg a tisztulást.
- Ideális esetben István az első hónap végén megkapja a projekttervet.
- Benne van mit kell megcsinálni, milyen sorrendben, ki csinálja, és mennyibe kerül.
- Először látja tisztán hogy a webshop önmagában nem megoldás — az operációs folyamat az, ami köré a rendszer épül.
A 650.000 Forintot igazán befektetéssé teszi ez a része: lesz olyan hozott érték amely rögtön beépül a munkatársak napi munkavégzésébe.
A dokumentált folyamatok, a régire épülő új működési rend — az ott marad. Ez az érték nem tűnik el, amikor a megbízás véget ér. Ez lesz a szervezet saját üzleti értéke. A következő fejlesztési lépés nem nulláról indul, és nem kell újra megfizetni azt amit egyszer már ki lett építve, fel lett fejlesztve.
Van még valami, amit a számokon túl nehéz előre kalkulálni.
A feltérképezési diagnózis után az digitális transzformációs interim vezető már nem csak kívülről lát rá a szervezetre — hanem belülről is. Ismeri a folyamatokat, a csapat képességeit, a munkatársak megakadási pontjait, az ügyfeleik kéréseit, a kulturális dinamikát.
A munkatársak ismerik őt, hallgatnak rá, és az ügyvezető is megerősíti ezt a szerepét. A Szolgáltató papíron külső marad költségként (OPEX), azonban nincs bérköltség, nincs végkielégítés ha elmegy.
Gyakorlatilag belső pozícióból vezet. Ez az, amit egy hagyományos IT tanácsadó és vagy kisvállalkozás – akiknél kisebb szerepek szét vannak dobva – soha nem tudnak elérni — mert kívül maradnak: Szállítóként.
Amíg az interim vezető gyors reagálású, addig az újonnan felvett belső vezető csak 3–6 hónap után tud elérni, mert addig ismerkedik. Ugyanakkor ez sem az a kérdés hogy egyik vagy másik. Az interim vezetőnek át kell adnia a terpelet amikorkilép, és ha addigra nincsen kompetens középvezető (pl. operációs vezető, COO), akkor segít felvenni egyet illetve kiképez egy meglévőt a 12 munkatárs közül.
Az interim vezető azt is, amire István még nem gondolt. Egy webshop integráció, ami mellékesen új értékesítési csatornát nyit. Egy folyamat-automatizálás, ami nemcsak időt spórol, hanem tehermentesít — és a csapat energiát kap arra, amire eddig nem jutott. Egy szervezeti átrendezés, ami a napi munkát könnyebbé teszi, és ez a munkatársak jólétén is látszik. Ezek az innovációs lehetőségek a diagnózisból következnek — nem véletlenek, hanem a feltárás természetes eredményei.
A kérdés nem az, hogy lesznek-e ilyen felismerések. A kérdés az, hogy a belső csapat képes-e meglátni őket — vagy csak a Szolgáltató látja, mekkora potenciált hordoznak. Egy tapasztalt interim vezető ezt a felismerését sem tartja magában. Döntést készít az ügyvezető tulajdonosnak, prezentálja a CEO-nak — aki dönthet: szeretné ezt az irányt, vagy nem tartja indokoltnak. Most már legalább látja a teljes képet. Most először.
Amikor mindez összeáll — produktivitás, tudásátadás, innováció, szervezeti megújulás — a megtérülési mutató nem 2–3x lesz. Rendszerint magasabb. És ez az, amit István még nem lát, mert még az árat nézi.A diagnózis nem költség. A diagnózis az, ami megmondja mire érdemes költeni — és ami megmutatja a szervezet következő görbéjét, még mielőtt az első görbe tetőpontján túl lenne.
A láthatatlan veszteség, amit senki nem számol ki
István cégénél minden nap történik valami, amit senki nem mér:
A manuális munkaórák költsége. A raktáros naponta 45 percet tölt azzal, hogy fejben egyezteti mi van és mi kellene. Az irodai munkatárs naponta 30 percet azzal, hogy a rendeléseket kézzel másolja át. István maga naponta 1 órát azzal, hogy ellenőrzi ami nincs rendszerben.
Az alábbi összegek nettó értékek. 1 EUR = 360 HUF árfolyamon számítva.
Számoljunk:
Rejtett napi veszteség — Számoljunk
Nettó összegek. 1 EUR = 360 HUF árfolyamon számítva. A becslések 350 000 Ft (1000 EUR) bruttó munkabér alapján számítva (munkáltatói bérköltséggel: ~430 000 Ft/hó (1229 EUR). Magasabb bérkategóriánál az arányok nőnek.
| Tétel | Napi idő | Havi költség (munkaidő-arányos) |
|---|---|---|
| Raktáros manuális egyeztetés | 45 perc | ~62 000 Ft (~172 EUR) |
| Irodai adminisztráció | 30 perc | ~48 000 Ft (~133 EUR) |
| István ellenőrzési ideje | 60 perc | ~110 000 Ft (~306 EUR) |
| Összesen | 2 óra 15 perc/nap | ~220 000 Ft/hó (~611 EUR) |
Éves szinten ez 2,64 millió forint (~7.330 EUR) — láthatatlan veszteség, amit senki nem lát, mert „mindig is így csináltuk.” Ez azonban csak a mérhető része.
Ami nem mérhető:
- Az ajánlat ami 2 nap késéssel ment ki és nem nyertük meg a munkát,
- A megrendelő aki nem kapott visszaigazolást időben és máshoz fordult,
- A beszállítói kedvezmény amit nem kértünk, mert nem tudtuk mennyi az aktuális készlet.
Óvatos becsléssel példában mutatott a 150–200 milliós 12 főmunkatársssal működő cégnél éves láthatatlan veszteség 6–12 millió forint (~16.700–33.300 EUR) körül alakul. Ez a becslés az értékesítési árbevétel 3–7%-a.
Egy autóipari beszállítónál ez az EBITDA 15–30%-a is lehet.
Hogyan számol az 2–5 milliárdos cég?
Mariann 52 éves. A cége évi 1,4 milliárd forintot forgat. Autóipari beszállító, 65 alkalmazott, három műszak. Ugyanaz a kihívás: a digitalizáció késik, a folyamatok részben kéziek, a középvezetők Excelben riportálnak.
Mariann nem azt kérdezi, "mennyibe kerül a megoldás." Mariann azt kérdezi: "Mekkora az EBITDA-hatásom, ha nem lépek?"
Az EBITDA — kamat, adó, értékcsökkenés és amortizáció előtti eredmény — egyszerűen fogalmazva azt mutatja meg, hogy a cég az alapvető működésével mennyi pénzt termel. Nem a könyvelési trükkök, nem a hiteltörlesztés, nem az adóoptimalizálás után — hanem előtte. Ez az a szám, ami megmutatja, hogy a vállalkozás valójában mennyire egészséges.
Egy 180 milliós cégnél az EBITDA tipikusan az árbevétel 5–12%-a — tehát 9–22 millió forint között mozog. Ha ebből 3–5 millió évente láthatatlan veszteség, az nem "üzleti kockázat" — az a profit egy jelentős szelete, ami csendben eltűnik.
Számolás:
Az Éves EBITDA-hatás — ha, nem lépünk
Nettó összegek. 1 EUR = 360 HUF árfolyamon számítva. A becslések 350 000 Ft (1000 EUR) bruttó munkabér alapján számítva (munkáltatói bérköltséggel: ~430 000 Ft/hó (1229 EUR). Magasabb bérkategóriánál az arányok nőnek.
| Tétel | Éves hatás |
|---|---|
| Manuális folyamatok rejtett költsége (6 irodai + 4 műszaki) | ~8,5 M Ft (~23 600 EUR) |
| Döntéshozatali lassulás (késői riportok, kézi adat-összesítés) | ~12 M Ft (~33 300 EUR) |
| Elszalasztott optimalizáció (beszerzési kedvezmények, készletszint) | ~6 M Ft (~16 700 EUR) |
| Összesen | ~26,5 M Ft/év (~73 600 EUR) |
Mariann cégének EBITDA-ja kb. 112 millió forint (8%-os EBITDA-margint feltételezve 1,4 Mrd árbevételnél). A 26,5 milliós kiesett hatékonyság az EBITDA 23,6%-a.
Amikor Mariann interim CDO-t keres aki 3–6 hónapra belép, felméri a helyzetet, bevezeti a szükséges rendszereket és átadja a működtetést a csapatnak — és ennek a díja mondjuk havi 1,2–1,5 millió forint (~3.330–4.170 EUR) — ő nem azt látja, hogy "ez drága." Ő azt látja, hogy 7,2–9 millió forint (~20.000–25.000 EUR) befektetésért 26,5 milliós éves veszteséget szüntet meg.
Ez nem "kiadás." Ez az EBITDA-sor védelme.
CAPEX vagy OPEX?
A kérdés, amit a KKV nem tesz fel
Itt jön a fordulat, amit a legtöbb KKV tulajdonos nem lát.
Amikor István felvesz egy belső IT vagy operációs vezetőt — az CAPEX-jellegű döntés. Felvételi költség, betanítás (3–6 hónap mire produktív), béren kívüli juttatások. Ha nem válik be: felmondási idő, esetleges végkielégítés, újrakezdés. A bérköltség személyi jellegű ráfordítás — számvitelileg külön sor, nincs ÁFA. Egy kevésbé jó belső felvétel a 150 milliós cégnél 1,5–3 millió forintos teljes veszteséget jelenthet, amire kiderül hogy nem működik. (Fontos! Nincs jó vagy rossz döntés: tapasztalat van.)
Amikor Mariann interim vezetőt bíz meg — az OPEX. Igénybe vett szolgáltatás, számlás tétel. ÁFA-körös cégnél a 27% ÁFA visszaigényelhető, így a nettó díj az összehasonlítás alapja.
Projekt-alapú, leállítható — de nem kockázat nélkül: a szerződés 30 napos felmondási időt tartalmaz, megkezdett projekt esetén kötbér alkalmazható.
Ha beválik: 6 hónap múlva átadja a működtetést és elmegy.
Az alábbi összegek nettó értékek. 1 EUR = 360 HUF árfolyamon számítva.
Az összehasonlítás:
Az összehasonlítás — CAPEX vs. OPEX
Nettó összegek. 1 EUR = 360 HUF árfolyamon számítva. Az interim vezető díja általában ÁFA-ás (amikor nem általányadós vállalkozó!) — ez az ÁFA-körös cégnél visszaigényelhető, így a nettó összeg az összehasonlítás alapja. A bérköltség személyi jellegű ráfordítás, számvitelileg külön sor, nincs ÁFA.
| Szempont | Belső IT/operációs vezető CAPEX-jelleg | Interim megbízás OPEX |
|---|---|---|
| Indulási költség | Toborzás + betanítás: 800k–1,5 M Ft (~2 200–4 200 EUR) |
Diagnózis + onboarding: 650k–1,1 M Ft (~1 800–3 100 EUR) |
| Produktivitás kezdete | 3–6 hónap | 2–4 hét |
| Ha nem válik be | Felmondás: 30 nap + esetleges végkielégítés | 30 napos felmondási idő díja: ~300–500e Ft (~830–1 400 EUR) |
| Kötöttség | Betanítás + produktív időszak: realisztikusan 18+ hónap |
3–6 hónapos sprint, előre rögzített mérföldkövekkel |
| Szint és felelősség | Végrehajtó — döntési felelősség korlátozott |
Vezetői felhatalmazással — döntésekért felelős |
| Tudásátadás | Nem garantált — ha elmegy, viszi a tudást | Kötelező exit-feltétel — tudás és folyamatok maradnak |
| Üzleti érték | Lassan épül, nehezen mérhető |
Azonnal épül: dokumentált folyamatok, betanított csapat |
| Kockázat jellege | Magas és nehezen kezelhető | Kezelhető és kalkulálható — kötbérrel védett |
István a freelancerrel CAPEX-fejjel hozott OPEX-döntést. Úgy alkudott, mintha örökre venne — miközben 3 hónapra kellett volna gondolkodnia. Ezért nyomta le az árat: mert a fejében ez "egy ember fizetése" volt, nem "egy projekt működési költsége."
Mariann máshogy számol. Nem az árat nézi — hanem a megtérülési mutatót:
Mariann megtérülési kalkulációja
Nettó összegek. 1 EUR = 360 HUF árfolyamon számítva.
| Tétel | Összeg |
|---|---|
| Interim megbízás teljes díja (6 hónap) | ~7,2–9 M Ft (~20 000–25 000 EUR) |
| Éves produktivitási nyereség (manuális munka kiváltása) | ~2,64 M Ft (~7 330 EUR) |
| Innovációs és üzleti érték (új folyamatok, csatornák, megtartás) | ~3–8 M Ft (egyedi, becsült) |
| Elszalasztott veszteség amit megakadályoz | ~26,5 M Ft (~73 600 EUR) |
| Megtérülési mutató (konzervatív) | ~3–4x |
| Megtérülési mutató (teljes értékkel) | ~5–7x |
István ezt a kalkulációt még nem csinálja meg — mert még az árat nézi. Az interim vezető az első hónap végén megcsinálja helyette, és elébe teszi. Ettől a pillanattól István is Mariann szemével lát.
Ha eddig csak az árat nézted — itt az ideje másképp kérdezni.
A "nadrágletolós" jelenség
Most beszéljünk arról, amiről senki nem beszél.
Amikor István a legolcsóbb ajánlatot választotta, az nem csak pénzügyi döntés volt. Az egy hatalmi gesztus is volt. A "te vagy a beszállító, én vagyok a megrendelő, húzzuk le az árat."
Ez működhet, ha csavart veszel. Nem működik, ha szaktudást veszel.
Üzleti kulturális hozzá állás ez. (Emlékezz erre akkor, amikor legközelebb szolgáltatás ajánlatot kérsz be.)
A kérdéseim a Szolgáltatónak szól: szabad-e elkezdeni a projektet ilyen nyomott árakon? Mit nyersz, mit veszítesz? Hogyan lesz, lehet-e ebből happy-end?
Mert, ami történik:
A szakember azt gondolja, miért adjon 100%-ot, ha a díjai 40%-ra van nyomva? Érzi, hogy nem partnerként kezelik, hanem egy rideg külsős beszállítóként akivel előítéletesen túlárazott szolgáltatásként kezelik őt, "csak egy költségsorként - amit le kell nyomni". A Szolgáltató motivációja csökken - és még a szerződéskötési folyamat ezt követően kezdődik. (...)
A kockázatot nem árazza be, mert nem engedik, de a kockázat ugyanúgy ott van. Szerződésben, ha ügyes akkor beleírhat — őt védő szankicókat ezzel kicsit javít a lenyomott árakon, hogy újra komolyan vegyék.
Az eredmény félkész, mert az idő és az energia is félkész volt?
A munkakedv alá megy. A kiválóbb önmagával rendben lévő szakember legközelebb nem jelentkezik, szűri kivel dolgozik inkább. Maradnak azok, akik még nem tapasztaltak eleget a kevésbé jó ügyfél kategóriában - akik hajlandóak 180 ezerért is elvállalni 3x annyi munkát mint amit a díj fedezhet — mert nincs jobb megkereséses.
Így válik ez önbeteljesítő jóslattá:
"Ugye mondtam, hogy ezek a külsősök nem érnek semmit. Legközelebb még olcsóbbat keresek - hadd versenyezzek egymással, ígérjenek egymás alá."
Közben Mariann cégénél a külsős interim vezető partneri pozícióban dolgozik. Nem alkudoznak a szolgáltatás napidíján — mert kiszámolták, hogy az EBITDA-hatás háromszorosa a megbízás díjának. A vezető motivált, tapasztalt, eredményt szállít, és 6 hónap múlva olyan rendszert ad át, ami évekig működik belső kezelésben. Legközelebb őt kérdezzük meg elsőre.
A különbség nem az, hogy Mariann gazdagabb. A különbség az, hogy Mariann máshogy számol.
Amit a kis cég tanulhat a nagytól
Nem kell CFO-t felvenni ahhoz, hogy EBITDA-ban gondolkodj. Nem kell 1 milliárd árbevétel ahhoz, hogy megértsd a CAPEX/OPEX különbséget.
Három lépés, amit bármelyik 40–320 milliós cég megtehet:
Első lépés: Számold ki a "NEM-csinálás" költségét.
1) Vegyél egy papírt.
2) Írd le, hány órát tölt a csapatod manuális munkával, amit egy rendszer kiváltana.
3) Szorozzd be az órabérrel. Éves szinten.
= Ez a te láthatatlan veszteséged.
Második lépés: Kérdezd meg — ez CAPEX vagy OPEX?
Amikor embert veszel fel: CAPEX.
Amikor projektet indítasz külsős szakemberrel: OPEX.
Ha OPEX, akkor ne a fizetéshez hasonlítsd az árat, hanem a projekt eredményéhez. Egy 3–6 hónapos megbízás nem "fél éves fizetés" — hanem egy beruházás aminek mérhető hozama van.
Harmadik lépés: Fordítsd meg a kérdést.
Ne azt kérdezd "mennyibe kerül."
Kérdezd azt: "Mekkora az éves veszteségem, ha nem csinálom meg?"
Amikor a veszteség nagyobb, mint a megbízás díja — nem drága.
Amikor a veszteség háromszorosa a díjnak — azonnali döntés.
Egy egyszerű kalkuláció, amit ma megcsinálhatsz
Egy egyszerű kalkuláció, amit ma megcsinálhatsz
Nettó összegek. 1 EUR = 360 HUF árfolyamon számítva. Ez sarokszám-kalkuláció, nem kontrolling tanácsadás.
| A te céged | Számold ki |
|---|---|
| Éves árbevétel | ................ Ft / ................ EUR |
| Becsült EBITDA (árbevétel × 5–10%) | ................ Ft / ................ EUR |
| Manuális munkaórák munkáltatói bérköltsége | ................ Ft/év / ................ EUR |
| Döntéshozatali lassulás becsült költsége | ................ Ft/év / ................ EUR |
| Éves láthatatlan veszteség összesen | ................ Ft/év / ................ EUR |
| Ez az EBITDA hány %-a? | ................ % |
| Interim megbízás becsült díja (3–6 hónap) | ................ Ft / ................ EUR |
| Megtérülési mutató (veszteség ÷ megbízás díja) | ................ x |
Az országok közötti számviteli szabályok eltérhetnek — a kalkuláció magyar viszonyokra épül. Részletes elemzéshez kérj diagnózist.
Ha a láthatatlan veszteség az EBITDA 10%-a felett van — a kérdés nem az, hogy megengedheted-e a külső szakembert. A kérdés az, hogy megengedheted-e, hogy ne hozd be.
Ha felismerted benne a cégedet
Ha olvasás közben többször is azt érezted, hogy "ez rólunk szól" — az nem véletlen. Ez a minta ismétlődik. A jó hír: felismerni már fél megoldás.
A CDO Mentor Program pontosan erre a pillanatra épül. Nem rendszert vezetek be, nem tanácsot adok távolról — hanem mellé állok a CEO-nak és a csapatnak, miközben kialakítjuk azt a gondolkodásmódot és azokat a folyamatokat, amelyek az EBITDA-t védik és növelik.
Amit egy 20 perces bevezető hívásból kaphatsz:
- Megmutatom hol állhat a céged a digitális érettségi skálán becsülve pl. a jövő munkahelye modell 5 szintje alapján. (Ez a teljes diagnózist nem mentesíti).
- Válaszaim alapján, tapasztalatból megadom, hogy milyen típusú beavatkozás hogyan hozhat valódibb eredményeket — és az, ami kevésbé valószínű. (A diagnózis nélkül vakon vagyok, a 20 perc 3-4 kérdésre elegendő időtáv mindössze).
- Egyértelműbbé válik, hogy a CDO Mentor Program illeszkedik-e a helyzetedhez illetve CDO interim megbízás jobb lehetőség számotokra.
Nincs elköteleződés, nincs ajánlat nyomás. Csak egy strukturált, őszinte beszélgetés.
→ Foglalj időpontot egy 20 perces hívásra:
Záró gondolat
A külsős szakember nem azért drága, mert sokat kér. Hanem azért tűnik drágának, mert a cég nem számolta ki, mennyibe kerül nélküle.
A 40–320 milliós cégek többsége azért ragad be, mert költségben gondolkodik, nem eredményben. CAPEX-fejjel hoz OPEX-döntéseket. Az árat nyomja le, miközben a veszteséget hagyja nőni.
Közben a nagyobb cégek — akiktől tanulhatnának — pont fordítva csinálják: az EBITDA-hatást számolják ki, OPEX-ként kezelik a megbízást, és a külsős vezetőt partnernek tekintik, nem beszállítónak.
Ez nem pénz kérdése. Ez gondolkodásmód kérdése.
És a gondolkodásmód változtatása — az díjmentes.
